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第12部分（第1页）

些违反你价值观的事情。讲究原则的领导者都会在沙地上画上一条清晰的线，所以他们往往不容易被欺骗或被诱导。我总是相信，这个世界上最柔软的枕头就是一个清醒的良知。让我感到非常幸运的是，我们从来没有因为做错什么事情而睡不着觉。”最终，政府官员不再向穆尔蒂索要贿赂。“只要你在刚开始几次打交道的时候表示出坚定的立场，”　穆尔蒂说道，“他们就会逐渐地把矛头转向其他人。”

遵循稳定的价值系统为我们创造了一个理想的工作环境，每个人都对未来充满了期待，都有着高度的自尊，对未来充满信心，并且个个充满热情，愿意接受那些比较困难的任务。领导者必须做到“言行一致”，表明自己会坚守公司的价值系统。我们公司的价值系统和我们在过去20年间所取得的成功有着直接的联系。我希望这种说法能鼓励我们的员工继续接受，并严格遵守我们的价值观。

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价值观、领导原则、道德界限（7）

我很少会遇到像穆尔蒂这样会如此在意自己的价值观和领导原则的领导者。他在法国的生活经历对他的价值观产生了决定性的影响，并且直接促进了Infosys的发展和成功。穆尔蒂不仅拥有足够的勇气坚守自己的价值观，敢于对抗印度的许多文化规范，而且他在整个职业生涯中都坚持自己的原则。

Verizon通信公司前总裁——朱迪·哈伯肯

承认错误。Verizon的朱迪·哈伯肯在处理客户关系时有一套清晰的原则：“一定要保持开放，保持透明。”有一次，哈伯肯的一名下属犯了一个严重的错误，一个让她感觉自己足以会被开除的错误时，她的原则受到了严峻的考验。为了省钱，哈伯肯的这名下属在给用户邮寄电话PIN号码时没有粘合信封。结果当信件被投进客户所在大楼的邮箱时，任何人都可以看到客户的姓名、电话号码以及PIN号码。当哈伯肯知道了这件事情，并把自己的担心报告给上司的时候，上司却告诉她：“不用担心，这事自然会平息下去的。”万分沮丧的哈伯肯回答道：“这对我们是一次考验，就好像强生公司的扑热息痛事件一样。”

如果我按照扑热息痛的方式处理这件事情，他们就会立刻解雇我，并让其他人接替这项工作。但只要我还在负责这件事，我就会按照扑热息痛的方式来处理。我会给每一位用户发去电报，向他们详细解释整件事情。我们会承担所有由此而导致的费用，并且会立刻给客户一个新的智能电话卡号码和PIN号码。我今天晚上就召开媒体见面会，告诉大家到底发生了什么事情，以及Verizon打算怎么做。

最终，这件事情顺利地平息了。回想起这次经历，哈伯肯说：

我们犯了一个错误，并为此付出了代价。但毫无疑问，我们作出了正确的选择。如果客户感觉我们根本不关心他们的安全，也不关心他们的隐私的话，那给我们带来的灾难将会更大。

说服上司并不是一件容易的事。大多数人都相信，只要上司说没事，自己就可以免受其责。但对于哈伯肯来说，为了坚守自己的原则，她甘愿冒犯上司，并不惜一切代价来修正自己的错误。这种做法需要很大的勇气，这也是真诚领导者的一个典型特点。

确立道德界限

当你受到诱惑或压力，或者开始为自己的某些决定寻找借口时，你的道德标准就会为你的做法画出一条清晰的界限。如果能够尽早确立清晰的道德标准，你的道德指针便会在你即将突破道德界限时告诉你应该停止了，哪怕为此要付出很高的代价，当安然的领导者肯·雷（Ken　Lay）和杰夫·斯基林（Jeff　Skilling）作出一些欺诈性决定，并最终断送了自己公司的时候，他们所缺少的就是这样一种道德标准。

我的一位学生刚刚从美国驻伊拉克海军情报部门回来，他给我们讲述了自己是如何利用道德界限确定自己的准则的。在前往伊拉克之前，他为自己列了一张清单，详细列出了无论面临多大的压力，自己绝对不会做的事情。他把这张清单放在一张信封里，随时带在自己身边。在伊拉克，每当遇到压力时，他都会抽出信封，提醒自己时刻牢记这些道德界限。

对于一名领导者来说，要想明确自己的道德界限，最好的方式就是进行“《纽约时报》测试”。在作出任何决定之前，问问自己：“如果整件事情，包括我们的对话，都被登在《纽约时报》头版，我是否会感到高兴？”如果你的答案是否定的，那就说明你应该重新思考自己的行为了；如果答案是肯定的，那就说明无论别人以后是否会批评你的做法，你仍然可以坚持自己的决定。

从目标领导转向价值观领导

如今许多公司都开始从目标领导转向价值领导。IBM的CEO　彭明盛就是用这种方法将IBM的全球员工团结成信息系统领域一股强大的生力军。当他从自己的偶像郭士纳手中接过IBM的时候，彭明盛既没有创建新的价值观，也没有单纯地重复创始人托马斯·沃特森（Thomas　Watson）所标榜的价值观。他只是在全公司范围内启动了一个全球性的议程，整个议程为期3天，在这3天里，所有IBM人都可以通过在线讨论的方式商议IBM究竟应该成为一家怎样的公司。正是通过这种方式，彭明盛重新总结了IBM的价值观，并用它将公司35万名员工凝聚成了一个全球性的整合化网络。

1989年，在我刚刚加入美敦力公司时，公司创始人厄尔·巴肯第一次让我体会到了什么是“用价值观进行领导”。在接下来的13年里，我们一直在用公司的价值观将所有的员工团结到一个共同的目标周围。刚开始时，公司的一些员工，主要是国际部门，并没有把我们的做法当真，还是继续按照当地的做法行事。内部的监督报告不断地发现在这些国家存在违反公司规定的行为。

发现这件事情之后，我知道我们别无选择，只能对管理层作出调整。进行调整时，我们没有从底层员工开始，而是将一些国际部门，包括欧洲、亚洲和拉丁美洲等部门的领导者，替换为懂得如何利用价值观进行管理的领导者。一旦发现有违反公司规定的行为，我们就会立刻将发生的事情，以及公司将准备采取的应对措施公之于众。新上任的国际部门管理人员向我们保证，我们完全可以迅速扩张公司的业务，而丝毫不用担心公司内部会有任何违反道德准则的事情出现。当公司在20世纪90年代末期进行一系列快速扩张时，价值领导哲学成为一种新员工快速融入公司的重要工具。

在我们寻找真北的过程中，非常重要的一点就是：我们必须承认自己很容易被拖离生活的原有轨道。实现业绩的压力，对于失败的恐惧感以及成功所带来的荣耀等都会使我们很容易偏离自己的价值观。只有确立明确的道德界限，并在面对压力时顽强地经受住考验，我们才能及时返回原有的轨道。

第5章练习：实践价值观和个人原则

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