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基金会-麦当劳的减少废弃物任务小组”(E D F … M c D o n a l d ’s
Waste Reduction Task Force),让麦当劳重新设计包装,这
里面包含淘 汰聚苯乙烯泡 棉汉堡包装盒 。环境保卫 基金会
如今正与通用汽车合作,计划淘汰道路上严重污染的汽车。
它也与强生、麦当劳、国民银行(Nations Ba nk)、美国保
诚保险公司 、时代华纳公 司、杜克大学 合作,促进 使用再
生纸。
在这个阶段,对大多数企业而言,环保课题仍是外界和专
家的问题。这种看法并不令人意外。任何新的管理课题都有自
己的生命周期。当它首度出现时,企业会雇用外面的专家协助
因应。一旦课题逐渐发展,内部的专家便应运而生,并接手这
些问题。只有当这个领域开始成熟,企业才会将它整合到日常
竞
争
论
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的管理经营领域中。
在环保问题的分析以及发展解决之道上面,许多企业都外
聘律师、环保专家代表参与。这类专家经常站在对抗立法过程
的一方,他们对企业的技术和业务并不熟悉,无可避免地采取
因应 而非创新的态 度,一成不变 地倾向于采取 终端处理方式 。
许多咨询顾问事实上还与设备供应商有关系。有些企业进入第
二阶段,内部已经具备专业人员。但是这些专家,如法务、政
府事务或环境部门,缺乏应有的获利责任感,也被排除在现场
组织之处。如此一来,他们提出来的解决方案,千篇一律尽是
狭隘、渐进的做法。
如果 真正创新所 需的工艺和产 品重新设计 已被合理考虑 ,
但是未被充分执行,那么环保战略便必须成为管理决策的一部
分。 必须把环境冲 击放进整个改 善生产力和竞 争力的流程中 。
资源生产力模式而非污染控制模式,才是环保决
策的主导角色。
经理人如何才能加速企业的环保竞争力呢?
首先,他们可以评估直接和间接的环境冲击。这么做的主要理
由之一是,由于企业忽略环保,所以不常在环境问题上有创新
表现。比方说,一家大型有机化学品制造商雇用环境顾问,彻
底了解它4 0条主要废水排放管道降低污染的机会。经过仔细的
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